“鸭脖一哥”绝味食品想不到，有一天自己会被拖进“指鼠为鸭”的风波中，股价连跌好几天。

面对这一无妄之灾，尽管网友们建言献策，但是绝味食品自始至终都未正面回应，这与其创始人戴文军的性格息息相关。

(资料图片仅供参考)

虽然身家110亿元，并且投出了和府捞面、幸福西饼等诸多明星项目，但是餐饮大佬戴文军却十分低调。有绝味食品前员工告诉「市界」，戴文军很少参加公司聚会场合的合照，并且十分不喜照片流到网上。

现年55岁的戴文军，早年干营销出身，担任过千金药业市场部负责人，后半路出家卖卤味。

在那个“业绩为王”的年代，药企可谓是营销策划的黄埔军校。带着满满当当的实战经验，以及对加盟体系、供应链系统的理解，戴文军跨行至卤味赛道，颇有些降维打击的意味。

▲（图源/绝味食品官网）

事实也的确如此。截至目前，绝味食品在全国范围内有15076家门店。这是个什么概念？截至2022年末，麦当劳在中国也才将近5000家门店。同为卤味赛道的周黑鸭和煌上煌，门店数加起来也不及绝味食品的一半。

一条腿深耕卤味赛道，主打一个规模优势，另一条腿早早地跨进资本圈，和饿了么、番茄资本等携手，对餐饮“好苗子”应投尽投。看起来，戴文军和他的绝味食品走上了一条康庄大道。

但在资本市场上，绝味食品的表现却十分惨淡，股价与高光时刻相比跌去了六成多，去年不光营收体量在原地踏步，赚钱能力更是出现了断崖式下跌，“鸭脖一哥”究竟怎么了？

01、“鸭脖一哥”，靠加盟商上位

餐饮大佬们，大多出身草根。老乡鸡的束从轩、周黑鸭的周富裕、绝味食品的戴文军，皆是如此。此后，手握一张菜谱，大佬们跌跌撞撞入餐饮，然后一路“打怪升级”。

只不过，营销技能傍身的戴文军，早早往餐饮生意里，掺入了不少工业模式、互联网思维，也因此成功弯道超了车。

2005年是戴文军鸭脖生意的起点。这一年，36岁的戴文军从千金药业辞去市场经理一职，决定自立门户。此前20余年，他或深或浅涉足过不少行业：卖棒冰、开餐馆、卖衣服。虽然都没挣到大钱，但也初识了些“市场导向”的原理。

辞职后，戴文军的第一个想法，是做药品生意。在那个“销售为王”的年代，他从药企积累的营销策划经验，足以助其完成早期的市场开拓。没承想，无意间给朋友们捎的鸭脖，反倒成了转折。

当时，由于时间相对自由，戴文军每隔几天都会回趟武汉老家，返程时顺带给湖南的朋友们捎些鸭脖。对于鸭脖，朋友们普遍反馈“好吃”。戴文军做过餐饮行业，直觉告诉他，鸭脖生意能做大，“有一定的市场消费基础，但又没有绝对领先的品牌，是创业的最佳时机”。

紧接着，为了说服一位温州鸭脖老板入伙，戴文军让哥哥拜老板为师，白天起早贪黑当学徒，晚上陪老板喝酒聊天，建立感情。顺利拿到鸭脖配方后，戴文军拉来几个朋友，零散拼凑出不到百万，在长沙南门口一间不过几十平方米的小阁楼里，开出了第一家“绝味鸭脖”门店。

▲（图源/绝味鸭脖官方微博）

彼时，成立于1993年的煌上煌已经被评为国家重点龙头企业，起家于1997年的周黑鸭（早年间叫“周记怪味鸭店”），也把店开进了武汉最繁华的商圈。相比较而言，绝味鸭脖没啥先发优势。好在，戴文军的营销经验、药企经历，终于派上了用场。

为了快速建立声量，戴文军先是大打营销牌。投广告、发传单、搞促销，那个年代流行的各种推销手段，戴文军一个没落下。据说，营业当天，绝味鸭脖就入帐了6000多元。

与此同时，为了快速在规模上超越对手，绝味鸭脖放开加盟，采用了一套“极限扩张，饱和开店”的打法。市场营销出身的戴文军，对连锁经营、经销商体系的路数再熟悉不过。把这套方法论放在卤味行业，妥妥的降维打击。

事后剖析戴文军饱和开店的模式，有业内人士分析，这是让门店协同作战。“中国消费者有一种心理惯性，一个品牌在三五公里范围内，要是有两家以上的店，那它就是一个比较靠谱的连锁品牌。休闲卤味又大多是冲动消费，顾客看见第一家绝味店后，走出几百米才会产生消费冲动，刚好第二家绝味店能承接住。”

2005年，绝味在湖南开出第一家门店。当年年底，门店数跃升至61家。2012年，为团结日渐增多的加盟商，绝味又成立了一个“加盟委员会”，在全国划出上百个战区，让加盟商们当战区委员，最高级的加盟商委员可以参与讨论公司核心议题，最下沉的加盟商委员有权管理战区内门店。

一套玩法下来，本没见过何谓“成长激励”的加盟商们，顿觉自己身处一个高大上的组织里，奔头十足。往后几年，一家家绝味门店如雨后春笋般，遍布于沿街、社区、学校、商超，不仅给绝味贡献了营收大头，还把戴文军送上了“鸭脖一哥”的宝座。

2017年3月，绝味食品在上交所挂牌上市，晚于2012年挂牌深交所中小板的煌上煌，以及2016年赴港上市的周黑鸭。但上市当年，绝味食品营收直接赶超俩对手。到了2020年，绝味食品凭借52.76亿元的年营收，超过周黑鸭、煌上煌两家之和，公司市值也一度接近600亿元，超另两家之和。

而今，据财报数据显示，截至2022年末，绝味已经在全国范围内开出了15076家门店，比周黑鸭和煌上煌的门店总和，还要多出一倍多。同年，由上万名加盟商贡献的“卤制食品销售”和“加盟商管理”两项费用，占到了绝味当年营收的86.4%。凭此绝味食品2022年的营收规模是周黑鸭和煌上煌之和的1.54倍，高达66.23亿元。

02、拿出几十亿，疯狂搞投资

戴文军的野心当然不止于做鸭脖生意，别看做烘焙的幸福西饼、卖中式面的和府捞面、做茶饮的书亦烧仙草，表面上啥关系都没有，但是背后都有戴文军的身影。

点开天眼查搜索页面，输入这几家公司，会在“融资历程”一栏反复看到一个名字 —— 深圳网聚投资有限公司（下称“网聚资本”），这家公司股权穿透后，实际控制人是戴文军。

根据天眼查显示，网聚资本成立于2014年，注册资本8个亿，由绝味食品100%控股，总经理是彭刚毅。他是戴文军在千金药业的老同事，2009年开始加入绝味食品，历任投资证券中心总监、副总经理、董事会秘书等职务，是绝味食品高管成员之一。

“餐饮是万亿级赛道，但从没有出现过中国首富。”不久前，润米咨询创始人刘润曾做过一期主题演讲，他的观察是，餐饮行业介入了太多人力劳动，难以出现寡头、垄断的企业。

事实也的确如此。根据窄门餐眼的统计数据，餐饮上市企业里，百胜中国以1465.65亿元市值排名第一，其后依次是海底捞、瑞幸和绝味食品。即便在餐饮赛道表现不俗，但戴文军110亿元的财富，还是离钟睒睒的4562亿身价，相去甚远。

或是早已知悉餐饮赛道“难致富”的属性，从一开始，戴文军就选择了鸭脖、投资两手抓。

▲（图源/视觉中国）

从2013年起，还在极力团结加盟商的绝味，就腾出一部分精力，放在了投资上。当年，绝味食品向产业链上游发展，入股了大型养鸭企业，以保障原料供应。次年，网聚资本成立，充当起绝味食品“布局餐饮产业链”的排头兵。

2017年冲上资本市场后，绝味食品紧跟着调快了投资步伐，联合饿了么、番茄资本、洽洽食品等成立多个投资基金。此后戴文军公开表态，要整合国内优秀的餐饮和食品连锁企业，分享餐饮消费升级红利，加快建立美食生态圈。

纵观绝味食品的投资版图，不难拎出两大逻辑。其一，以天使、Pre-A和A轮投资为主。曾任网聚资本副总裁的李乔就表示，如果把市面上的连锁企业归为0-1、1-10、10-100三个阶段，三者分别对应打磨产品、加速快跑和构建生态，网聚资本倾向于给企业赋能，充当加速器。

怎么个赋能法呢？像是共享采购、生产、仓储、配送这些只是基础，类似于如何做数字化改造、怎么优化单店模型，绝味也会倾囊相助。

据了解，以前廖记棒棒鸡主要在商场里开店，成本高，绝味入股后，不仅建议廖记缩减规模，只在商超里保留一个卤味档口，还把自家的加盟商资源借给廖记，帮它在社区里开小店。甚至于，绝味每投一家企业，还帮对方建一个内部商学院，像是和府捞面的和府大学、幸福西饼的幸福学院、廖记的廖记管理学院，诸如此类。

其次，从投资重心来看，绝味的投资向产业链上下游延伸，涵盖原材料、中央厨房、冷链运输、连锁品牌等诸多环节。做肉鸭全产业链的“内蒙古塞飞亚农业”，做速冻面米制品的“千味央厨”，做物流的“深圳市餐北斗供应链管理有限公司”，都曾是其投资版图的一隅。

甚至于，2021年，戴文军曾数度减持，合计套现数十亿元用于投资。2022年，绝味食品的长期股权投资，合计24.46亿元，占到了总资产的近三成。

资源复用、主副业协同、打造餐饮生态......戴文军和他的绝味食品，一直走在既定的轨道上。但从目前来看，结果算不上理想。

「市界」翻阅绝味过往6年的财报，其对联营企业和合营企业的投资收益共计-2.443亿元。对此，红餐网联合创始人樊宁向「市界」解释，绝味的投资偏战略投资，短时间内不一定有高回报，看的是长线，以及对整个公司投资生态的贡献。

投资过60余个餐饮品牌过后，绝味的投资帝国将走向何处，还未可知。但眼下的难题在于，其主业鸭脖也不好卖了。

03、净利骤降背后的隐忧

2022年，绝味食品交出了史上最差成绩单：年营收66.23亿元，同比微增1.1%，归母净利润同比下降76%至2.3亿元，下滑超预期。

对此，绝味食品将其归因于原材料成本上涨，“外部环境影响到行业上游，导致原材料价格始终处于高位”。同年，公司为应对成本上涨，曾于年初和年中分别对部分产品调价，平均涨幅在5%～10%不等，仍未能挽救业绩。

事实上，撇开成本因素不谈，当下的绝味也面临不少结构性难题。首先便是新店营收能力下降。这是其引以为傲的万店规模的另一个侧面。

根据公司2022年财报，店龄在2年以下的门店数量占比29%，只贡献20%的营收。对比来看，2021年，店龄在2年以下的门店数量占比为16%，营收占比同样为16%。

执着拓店，寻求规模优势，绝味自有其逻辑。为了保鲜和降低物流成本，绝味在每进入一个新市场之前，通常会在当地成立子公司，建设配套的生产基地和供应链。这也意味着，同一市场内门店越多，越能摊平生产物流成本。

这套“大后端，小门店”的打法，是绝味做大规模，甚至于在低线城市甩出对手一大截的根本。但随着门店数量饱和，单店盈利能力也随之下降。更甚者，持续增加的门店数，也没能提升公司整体毛利率。2019年到2022年，绝味的主营业务毛利率分别为33.95%、33.48%、31.68%和25.57%，在一路下滑。

绝味食品曾经的那个可以无限扩张、跑马圈地的时代过去了吗？戴文军给出的答案似乎是否定的。在今年5月举行的股东大会上，戴文军表示，要继续保持门店扩张节奏，重点布局消费复苏弹性更强的城市和地区，加速探索海外市场。

对此，樊宁告诉「市界」，站在绝味食品的角度来看，决定是否扩张考虑的是单店模型，“要看扩张能否带来正向循环，同时是否能进一步摊薄供应链成本”。餐宝典创始人汪洪栋则对「市界」表示，随着卤味价格普遍上涨，大众消费能力下降，也应该考虑门店密度和相互分流的情况。

营收来源过于单一，这是绝味需要直面的第二个问题。2022年财报数据显示，绝味线上销售仅贡献2.02%的营收，去年同期，该数据为2.01%。对比来看，周黑鸭2022年线上及自营外卖业务收益占总营收的比例为32.3%。

本地物流网络是绝味重金加持的产物。早年间决定做冷链物流那会儿，戴文军还和哥哥蹲守在久久丫门口，详细记录每天的出车量、出车时间，摸清了对方的配送体系。在周黑鸭研究氮气盒装工艺，将产品保质期延长到一周左右的时候，绝味也一门心思走自己的路。

再之后，为了补上短板，绝味也跟着推出了锁鲜包装，相关产品出现在绝味在不同电商平台的店铺里，销量在几十上百单不等，远低于周黑鸭动辄上万的销量，也和王小卤、卤味觉醒等新势力们有一定差距。

▲（绝味鸭脖和周黑鸭网上销售情况对比。图源/淘宝平台截图）

“鸭脖行业的真正竞争力是品牌竞争，绝味的品牌价值是建立在强大的产能和冷链工程基础上的。”有餐饮从业者曾如是剖析绝味。

这和戴文军成立绝味之初的设想相一致，要做“工厂化大生产的食品企业”。但消费者哪管它规模、成本、效率，大家想要的不过是“便宜好吃”四个字罢了。

可是，最近几年鸭脖却卖得越来越贵，被无数年轻人频繁吐槽上热搜，不少人认为鸭脖已经快要吃不起了，这也导致了绝味、周黑鸭们的业绩表现不佳。

作者 | 李丹

编辑 | 陈芳

运营 | 刘珊